07/02/2014

O estilo Ambev de gestão invade os bares

Administrar bem um bar é um dos trabalhos mais complicados que existem”, diz Paulo Solmucci, presidente nacional da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).
A explicação é simples: essa é uma atividade que exige habilidades tão distintas como saber negociar com fornecedores, planejar e monitorar as vendas e zelar pelo atendimento. “Comandar esses três tipos de operação, para quem não tem experiência em administração, é muito difícil.” 
Ainda assim, a Abrasel estima que haja 1 milhão de bares e restaurantes em atividade no Brasil. Quase 400.000 a mais do que nos Estados Unidos, de acordo com uma pesquisa feita pela consultoria de mercado americana NPD.
Essa diferença enorme não existe porque o brasileiro gosta mais de beber e comer fora do que o americano, mas, basicamente, porque 80% dos empreendimentos por aqui são pequenos negócios familiares, que não faturam mais de 15.000 reais por mês.
Consequentemente, a maioria desses negócios tem gestão amadora. É por isso que três em cada dez bares fecham todos os anos só em São Paulo e 27% dos estabelecimentos não ultrapassam a barreira dos dois anos de vida, segundo estudo do Sebrae. Cada bar que encerra as atividades representa, em média, menos 15 empregos no mercado. 
Foi observando os erros dos donos de bares que o administrador de empresas baiano João Paulo Badaró, de 38 anos, decidiu abandonar 15 anos de história dentro da Ambev para se lançar em um projeto pes­soal. João começou como gerente da Brahma, em Salvador, e chegou a diretor de novos negócios da companhia.
Há um ano, pediu demissão e criou a CanAll, empresa para gerenciar bares e restaurantes de todo o país seguindo o modelo de gestão da Ambev. A filosofia da cervejaria pode ser resumida em obsessão por controle de custos, definição de metas objetivas e meritocracia. 
O negócio da CanAll funciona assim: um dono de bar avalia suas contas e percebe que está com prejuízos seguidos. Em vez de fechar as portas, ele contrata a CanAll para analisar todos os processos do estabelecimento, desde o funcionamento da cozinha e a limpeza dos banheiros até o controle de estoque, o fluxo de caixa, a administração de pessoal e os procedimentos para compras.
“Estabelecimentos com uma operação saudável têm margem de lucro de 20%. Mas a grande maioria não consegue esse desempenho porque há um vácuo na gestão”, diz João.
Esse foi o trabalho desenvolvido no bar do comerciante baiano José Augusto Martins Junior, em Salvador. Um ano e meio depois de abrir o negócio com a mulher, um sonho do casal, eles concluíram que seria melhor fechar as portas para não perder mais dinheiro. Quando José Augusto soube da proposta de trabalho de João, resolveu fazer a última tentativa. “É uma auditoria. Eles fazem uma radiografia completa”, diz o comerciante.
Contas e processos analisados, era a hora de colocar o bar nos eixos. Para isso, o primeiro passo foi identificar todos os custos que poderiam ser cortados — começando pelo cardápio. Nem o prato preferido de José Augusto escapou. O escondidinho de rabada com agrião saiu do menu pela complexidade. Já a versão de bacalhau foi excluída porque era o único prato com o peixe.
“Não faz sentido comprar matéria-prima para fazer um prato só”, diz José Augusto. Outro ingrediente que deixou de ser oferecido foi a picanha. “Desenhamos o menu com base em uma pesquisa de preço nacional, mas foi muita burrice. A picanha na Bahia é bem mais cara do que em São Paulo. Quem não tem visão profissional do negócio demora mesmo para perceber isso”, afirma. Mas, para a alegria de baianos e turistas, o camarão foi mantido no cardápio. 
Como a complexidade nos processos da cozinha caiu pela metade, foi possível diminuir também o pessoal. Eram oito profissionais, ficaram quatro. Processo semelhante aconteceu com os garçons. Ao fim de seis meses, as despesas já haviam diminuído 15%. “Nós ainda estamos pagando algumas dívidas, mas até o fim do ano acredito que teremos um lucro estável.” José Augusto não fala no plural à toa.
Quando ele diz “nós”, refere-se não apenas à sua mulher mas também a João, já que as formas de pagamento aceitas pela consultoria são participação acionária ou ganho proporcional ao da margem de lucro.
Foi assim que o empresário conseguiu, em menos de um ano, expandir a CanAll para nove operações próprias, consultoria em gestão de 25 bares e três projetos para a expansão de três marcas, entre elas a do badalado Café de La Musique, em São Paulo, que já tem unidades espalhadas por todo o país.
Estão sob sua batuta o quiosque Chopp Brahma do aeroporto de Guarulhos, o bar Louis, em São Paulo, o Bar do Ferreira, em Brasília, o Bar da Boa, no Rio de Janeiro, e o Seu Boteco, em Salvador, entre outros. 
Cada um deles é visitado religiosamente ao menos duas vezes por mês. Com a rede atual, João fatura 70 milhões de reais por ano. Mas as metas são mais ambiciosas.
“Pretendo chegar, em quatro anos, a 250 unidades entre negócios próprios e geridos e a um faturamento de 400 milhões”, diz João, que tem 18 pessoas no escritório de São Paulo, uma equipe que conta com profissionais trazidos de empresas como Red Bull, Flying Horse, McDonald’s e Cacau Show. “Fui recrutando os melhores, porque o produto que tenho para oferecer é o conhecimento.” 
O mercado para empresas como a CanAll só deverá crescer nos próximos anos, já que a Abrasel estima que, num cenário cada vez mais competitivo, apenas sobreviverão bares e restaurantes com gestão profissional. A estimativa é que o número total de estabelecimentos se reduzirá em 20% em todo o país nos próximos dez anos, ficando em 800.000 empreendimentos.
Mas isso não significa que o dinheiro que circula por esse mercado vai encolher. Pelo contrário, a expectativa é que o faturamento do setor aumente 15% para os estabelecimentos que se mantiverem.
A Abrasel também estima que o setor vai recrutar 2 milhões de pessoas na próxima década. Para quem deseja trabalhar no setor, é um ótimo motivo para comemorar. Principalmente se for ao redor de uma mesa de bar.